C’è stato un momento nella mia vita professionale che ha rappresentato un punto di svolta. Ed è stato quando sono diventato responsabile dell’amministrazione vendite di Wella Italia.
L’intenzione dell’azienda nell’affidarmi la posizione era quella di unire una funzione marketing, specializzata in ricerche di mercato e competitive intelligence, ad un ruolo più a contatto con la vendita, con l’obiettivo di utilizzare la competenza su tendenze, conoscenza dei concorrenti e dei bisogni dei clienti nella definizione di target di vendita mirati e nella creazione di condizioni commerciali efficaci.
Quando ho ricevuto l’incarico, il reparto dell’amministrazione vendite c’era già ed era ben presidiato. Univa anche una parte importante di customer service e amministrazione clienti. L’esperienza è stata utilissima e mi ha insegnato ad allargare l’utilizzo della statistica ad ambiti diversi da quelli soliti del marketing.
Quando cinque anni dopo ho lasciato Wella/P&G per approdare nell’azienda in cui lavoro attualmente, pensavo di aver acquisito così tanta esperienza da dover solo insegnare. Mi sono dovuto ricredere. La complessità di gestire un listino di migliaia di referenze che vanno dai prodotti dolciari, alle bevande, ai cibi per cani e gatti, alla detergenza su una molteplicità di canali (un normal trade costituito da fornerie, salumerie, bar, minimarket, ambulanti, stazioni di servizio, oratori, …) mi ha costretto a cercare soluzioni innovative nell’individuazione e monitoraggio degli obiettivi di vendita.
Chi si occupa di amministrazione vendite sa benissimo che un sistema è efficace se è in grado di fornire un tracking puntuale delle attività, semplice da capire dai venditori e che sia facilmente utilizzabile per ricavarne informazioni sulle azioni da attuare con il cliente.
La soluzione trovata consiste in una matrice che, cliente per cliente, incrocia le informazioni sulla tipologia di negozio con l’andamento delle merceologie trattate. In questo modo l’agente ha la situazione aggiornata con il dettaglio giusto per capire quali sono i punti di forza e le potenzialità da sviluppare e può così preparare la visita nel modo migliore.
Lo strumento viene usato anche per costruire dal basso il processo di raggiungimento degli obiettivi. Fermo restando l’obiettivo aziendale che viene deciso centralmente in base alle potenzialità di zona, l’agente ha infatti la possibilità di indicare quanta parte del fatturato lui stesso stima sarà prodotto dai clienti attuali (e quindi si impegna a conseguire) e quanta parte invece dovrà scaturire dai clienti nuovi o riattivati (che dovrà cercare). Individuato e condiviso il fatturato che un cliente nuovo genera mediamente in un determinato periodo, sarà infatti l’agente stesso ad indicare quanti clienti nuovi dovrà coinvolgere per raggiungere gli obiettivi e questo senza dover ricorrere a persuasioni o incentivazioni particolari.
L’altro vantaggio fondamentale è che venditore e area manager hanno, in fase di colloquio e condivisione degli obiettivi, una base comune di confronto, numerica e definita, che permette di entrare con il giusto dettaglio anche nelle singole situazioni dei clienti per capire le ragioni di fatturati non in linea con le attese (operazioni non incisive, prodotti nuovi non argomentati adeguatamente, problemi di pagamento,…).
Il sistema è stato introdotto ad Aprile di quest’anno e dopo una fase di rodaggio, che ha permesso di perfezionare alcuni dettagli, è ora pienamente operativo. I venditori attualmente si assegnano un obiettivo quadrimestrale per cliente e questa informazione viene condivisa e monitorata a livello centrale.
Il sistema funziona perchè obbedisce a due regole base:
- tutto ciò che si misura, migliora
- più si scende nel dettaglio (del cliente e delle merceologie) più facilmente si risolvono problemi e si colgono opportunità